本課程的四個關(guān)鍵標(biāo)簽：
經(jīng)營型管理者、數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力、個人激活與賦能、文化系統(tǒng)落地
互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)帶來不僅僅是信息透明與技術(shù)的革新，更多的是個體意識的加強。
弱中心化、內(nèi)在驅(qū)動、個體崛起、聯(lián)盟共生等時代特征愈發(fā)明顯，而這對企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)就是管理思維的變革與執(zhí)行方式的創(chuàng)新，于是便有了這門課題的研究
《管理重啟與突破》——互聯(lián)網(wǎng)時代的領(lǐng)導(dǎo)力實踐
結(jié)合各企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與新生代員工的不斷，本課程持續(xù)迭代與進(jìn)化，
結(jié)合最前沿的管理理念，用生動啟發(fā)的授課方式，拆解務(wù)實的管理與領(lǐng)導(dǎo)力。
課程背景
互聯(lián)網(wǎng)正在成為傳統(tǒng)，移動互聯(lián)網(wǎng)正成為一個新的時代，數(shù)字化正在成為企業(yè)的標(biāo)配。
這是我們不得不承認(rèn)的現(xiàn)象，跟你的所屬行業(yè)沒有關(guān)系，因為數(shù)字化改變的思維與決策的方式，不僅僅是工作
信息與技術(shù)環(huán)境的革新，更是一場企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型。“弱中心化”、“強調(diào)連接”、“內(nèi)在驅(qū)動”“聯(lián)盟共生”等等時代特征對管理者的要求與日俱增，對各層級管理者同時提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
以“權(quán)力”為基礎(chǔ)的管理手段進(jìn)入困局；
以“外在驅(qū)動”為基礎(chǔ)的激勵方式正在失效；
以“追責(zé)”為導(dǎo)向的控制方法正面臨危機；
我們需要做的不再是更多的管理，而是讓管理團(tuán)隊跳出【純粹型管理】的認(rèn)知限制，看到【經(jīng)營型管理】的可能性與突破空間。
這既是每一層級管理者的成長需要，更是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略需要。
這門課，不僅僅是“打補丁”，更是從“打補丁”到“換系統(tǒng)”的管理思維進(jìn)化。
課程收益—
【思維】關(guān)注管理模式的思考與探索重新啟發(fā)參訓(xùn)者對管理的根本認(rèn)識，重審管理模式
【組織】關(guān)注組織業(yè)績與團(tuán)隊的突破對人的深入剖析，從根本上改變團(tuán)隊的績效表現(xiàn)
【路徑】掌握更具“效能化”的管理路徑從促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的角度提出新的管理實施路徑圖
【行為】關(guān)注管理行為與方式的改變課程中注重管理者管理行為的改變，更直接更有效
【激勵】激發(fā)個體活力與自我管理新方式激發(fā)管理者自律生長的意愿，并給予有效方法
課程對象
企業(yè)中高層管理者
核心管理層、決策層
（建議參訓(xùn)者：有實際管理經(jīng)驗的中層或高層管理者，而非一般基層員工和主管）
培訓(xùn)時長與方式
時間：1-3天（6小時/天）
方式：集中面授，建議學(xué)員采用島嶼型的小組形式，便于案例交流
【備注】課程定位于中高層管理者，所以會有意弱化傳統(tǒng)培訓(xùn)形式（比如隊名、口號、積分等），而是側(cè)重于老師講授、案例拆解等更務(wù)實的培訓(xùn)形式；
模塊 | 課程單元 |
（一）思維篇 管理經(jīng)驗與思維挑戰(zhàn) | 組織管理面臨的挑戰(zhàn) 1.0的管理，在2.0的組織里，夢想實現(xiàn)3.0的戰(zhàn)略 經(jīng)驗固守與環(huán)境瞬變的博弈 組織層級與個體崛起的沖突 管理者思維的迭代 權(quán)力轉(zhuǎn)移帶來“外因”的困局與破局 激勵模式帶來“內(nèi)內(nèi)”的困局與破局 邊界模糊帶來“目標(biāo)”的困局與破局 管理為經(jīng)營服務(wù)，經(jīng)營為市場服務(wù) 純粹型管理為職責(zé)負(fù)責(zé)，經(jīng)營型管理為價值負(fù)責(zé) 從效率模式到效能模式的認(rèn)知轉(zhuǎn)變 如何培養(yǎng)出真正意義上的【經(jīng)營型管理者】 |
（二）認(rèn)知篇 從“純粹型管理者” 到“經(jīng)營型管理者” 的認(rèn)知突圍 | 管理者與非管理者的區(qū)別 傳統(tǒng)管理者職能要素：計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制 數(shù)字化時代管理者基本素質(zhì)：全量全要素、隨時隨需、管理社交化、決策科學(xué)化 經(jīng)營型管理者內(nèi)在基因：主動讓事情發(fā)生 重新定義管理者的段位 運用資源，達(dá)成目標(biāo) 運用最小資源，達(dá)成最大目標(biāo) 主動運用最小資源，達(dá)成最大目標(biāo) “投入產(chǎn)出比”的經(jīng)營型管理意識 管理的兩種思維 行政思維：鎖定資源，妥協(xié)目標(biāo) 經(jīng)營思維：鎖定目標(biāo)，創(chuàng)造資源 |
（三）實踐篇 經(jīng)營型管理者的實踐突破 之 管理模式轉(zhuǎn)變 | 以“對錯為原則”到“以原則為原則” 【管理案例】火爐原則與制度錯位? 多質(zhì)疑系統(tǒng)，少質(zhì)疑人 以“問題分析為導(dǎo)向”到“以機會創(chuàng)造為導(dǎo)向” 【管理案例】追責(zé)的管理慣性為何為失效？ “沒有問題，只有機會”的執(zhí)行策略 從反饋到前饋的領(lǐng)導(dǎo)思路 以“任務(wù)思維”到“價值思維” 【管理案例】為什么有些人不會被提拔？ 管理中的陷阱：目標(biāo)結(jié)合癥（OKR與KPI） 從“職責(zé)思維”到“體驗思維” 【管理案例】如何處理這樣的優(yōu)秀員工? 從為職責(zé)負(fù)責(zé)到為體驗負(fù)責(zé) 數(shù)字化的終局目標(biāo)就是用戶體驗（包含內(nèi)部用戶） |
（四）實踐篇 經(jīng)營型管理者的實踐突破 之 企業(yè)文化解讀 | 系統(tǒng)分析與貫徹的層次模型 環(huán)境因素 行為因素 能力與選擇因素 信念，價值觀與規(guī)條（BVR）要素 角色與身份要素 精神與系統(tǒng)要素 深度理解企業(yè)的使命、愿景、價值觀 戰(zhàn)略與文化的協(xié)同作戰(zhàn)路徑 個體文化與組織文化的融合 基于企業(yè)文化的團(tuán)隊輔導(dǎo)與績效達(dá)成 從困局到破局的方法論 既要務(wù)實與要務(wù)虛的經(jīng)營意識 |
（五）實踐篇 經(jīng)營型管理者的實踐突破 之 個體激活與賦能 | 組織與個體的激活共振 激發(fā)挑戰(zhàn)、正向反饋、自我激勵 激發(fā)挑戰(zhàn) 從“固定思維”到“成長思維” 【管理案例】即時激勵+翻譯感受的管理語言 正向反饋 從“木桶模式”到“木板模式” 彼得.德魯克先生的重要建議 自我激勵 從“刺激要素”到“激勵要素” 從“外在驅(qū)動”和“內(nèi)在驅(qū)動” |
（六）進(jìn)化篇 管理維度與自我管理 | 數(shù)字化時代經(jīng)營型管理者的三大價值轉(zhuǎn)變 績效邏輯：有效果比有道理更重要 人才選任：合適比合格更重要 組織建設(shè)：共識比對錯更重要 五維管理與關(guān)鍵原則 五個維度的管理與投射 管理原點：改變自己，影響別人 實現(xiàn)【管理原點】的雙圈法則 界定能力與目標(biāo)邊界 管理狀態(tài)而非管理時間 鎖定要務(wù)的關(guān)鍵價值鏈分析 管理者的自我管理 重審經(jīng)驗迭代認(rèn)知 認(rèn)同并堅守價值觀 閱讀與終身成長 |
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