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《 情境領(lǐng)導(dǎo) 》

—  有效改變組織效能的團隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

對經(jīng)理人(或主管)而言，以下問題一定不會少見： 

團隊績效徘徊不前，原因何在？ 

員工離職率偏高，問題到底在哪里？ 

用盡了各種激勵手段，但團隊士氣依然低落，原因何在？ 

影響上司真的很難？ 

工作氣氛不對，如何營造績效導(dǎo)向、注重執(zhí)行的工作氛圍？ 

員工滿意度與績效似乎難以兼顧，如何才能做到協(xié)調(diào)、統(tǒng)一？ 

在管理/領(lǐng)導(dǎo)工作中，如何做到有的放矢、因材施教？  

……

30多年來，情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)靡全球150多個國家和地區(qū)，數(shù)千萬經(jīng)理人正在使用它， 受到了包括通用電器、諾基亞、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟等眾多“ 世界500強 ”企業(yè)和上海大眾、聯(lián)想集團、TCL、華為、中興通訊、中國移動、天士力、安圣電氣、浦發(fā)銀行、絲寶、新浪、中國聯(lián)通等上千家中國優(yōu)秀企業(yè)的廣泛歡迎。 

參加對象：

1．部門經(jīng)理、總監(jiān)

2．部門主管、分公司經(jīng)理

3．各類組織中的管理人員

4、項目負責(zé)人

課程收獲：

１．情境領(lǐng)導(dǎo) VS 個人 

ａ．使學(xué)員明確自身的角色定位。 

ｂ．增強學(xué)員提升下屬績效的能力。 

ｃ．使學(xué)員更好地了解自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有助于發(fā)揮所長，并彌補不足。 

ｄ．可大大提升影響他人的能力，并有效地支配自己的時間。 

２．情境領(lǐng)導(dǎo) VS 團隊 

ａ．可減少優(yōu)秀員工流失，并提升團隊績效。 

ｂ．可塑造績效導(dǎo)向、注重執(zhí)行的工作氛圍。 

ｃ．可達成高員工滿意率、高目標達成率。 

３．情境領(lǐng)導(dǎo) VS 組織 

ａ．提升組織整體執(zhí)行能力。 

ｂ．有助于在組織內(nèi)形成、建立溝通績效的共通語言。 

ｃ．有助于培育高素質(zhì)的經(jīng)理人。 

課程特色：

1）課程為便于學(xué)員記憶，講師結(jié)合國際最前沿的“圖像記憶發(fā)”講課程所有內(nèi)容設(shè)計程幾何圖形，并依照圖形的關(guān)聯(lián)與邏輯性進行授課，實現(xiàn)了易掌握、易體會、易復(fù)習(xí)、易理解的學(xué)習(xí)效果。從以往的學(xué)習(xí)情況來看，效果很好，好評如潮；

2）課程中包含了一組由美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心開發(fā)，并延用了37年的國際著名領(lǐng)導(dǎo)能力連環(huán)診斷測試題。改組題總共有五個測試階段，每個階段配合學(xué)習(xí)的內(nèi)容逐漸展開，加之講師深入淺出的診斷分析，學(xué)員在學(xué)習(xí)及測評的引導(dǎo)下，尋找到后續(xù)改善的可能。五套連環(huán)測試題分別作用說明如下：

A、《領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試》，目的：幫助學(xué)員了解自身在領(lǐng)導(dǎo)團隊時的行為風(fēng)格；

B、《主導(dǎo)風(fēng)格與員工適應(yīng)性診斷》，目的：幫助學(xué)員了解自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響

C、《領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配效率診斷》，目的：幫助學(xué)員了解自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工的針對性匹配效果

D、《領(lǐng)導(dǎo)者影響力類型測評》，目的：幫助學(xué)員了解自身影響團隊員工的習(xí)慣導(dǎo)向，以及關(guān)注點

E、《領(lǐng)導(dǎo)者管理穩(wěn)定度診斷》，目的：幫助學(xué)員了解自身在管理領(lǐng)導(dǎo)團隊過程中的傾向性，以及團隊成員心態(tài)的穩(wěn)定程度。

課程大綱：

第一單元：領(lǐng)導(dǎo)的認知

現(xiàn)今社會環(huán)境的變化趨勢

東/西方領(lǐng)導(dǎo)的差異性

從“執(zhí)行”開始說起

理解“執(zhí)行→執(zhí)行力→執(zhí)行能力”

領(lǐng)導(dǎo)者的“執(zhí)行能力”決定組織“執(zhí)行力”

領(lǐng)導(dǎo)者“執(zhí)行能力”的構(gòu)成

“執(zhí)行能力”構(gòu)成一：管理能力（執(zhí)行的技術(shù)）

“執(zhí)行能力”構(gòu)成二：領(lǐng)導(dǎo)能力（執(zhí)行的藝術(shù)）

對“領(lǐng)導(dǎo)”的認知

“領(lǐng)導(dǎo)力”不是“管理力”

新形勢下的“領(lǐng)導(dǎo)力”需求

為啥培育“領(lǐng)導(dǎo)力”

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)注

領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)

第二單元：“組織情境領(lǐng)導(dǎo)”（又名：權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)） 

“領(lǐng)導(dǎo)”的歷史沿革

“領(lǐng)導(dǎo)力”起始研究的兩維度（工作導(dǎo)向/關(guān)系導(dǎo)向）

領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)模型——方格論（個人評測）

“領(lǐng)導(dǎo)方格論”的核心價值——LPC

LPC在“組織情境”中運用的思考

組織情境分析的三個維度：

維度一：組織關(guān)系

維度二：組織結(jié)構(gòu)

維度三：組織職權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者對組織的“控制力”分析（個人評測）

結(jié)合組織情境分析的領(lǐng)導(dǎo)LPC策略（權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)模型）

第三單元：“員工情境領(lǐng)導(dǎo)”——之一：情境領(lǐng)導(dǎo)一（領(lǐng)導(dǎo)用人策略）

—— 員工分析

員工個人“達成業(yè)績”的思索

獲得有效“成功”的關(guān)鍵

達成業(yè)績的優(yōu)先決定因素——能力（業(yè)績直接關(guān)聯(lián)）

影響員工能力釋放的因素——意愿（業(yè)績間接關(guān)聯(lián)）

尋求員工“能力”與“意愿”的高位平衡

員工“能力”與“意愿”的分析——準備度

準備度之“能力”三大構(gòu)成：知識/經(jīng)驗/技能

準備度之“意愿”三的構(gòu)成：信心/承諾/動機

員工準備度狀態(tài)的定義與分類

員工準備度（能力與意愿）的關(guān)聯(lián)性思考

員工準備度的動態(tài)關(guān)系（準備度圖譜）

員工狀態(tài)的評估方法及工具

員工準備度確認注意事項

—— 領(lǐng)導(dǎo)者的行為與風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格測評（自我測試）

“工作行為”與“關(guān)系行為”分析

“職權(quán)意識”下的領(lǐng)導(dǎo)行為變化趨勢

“工作行為”慣性下的——獨裁

“關(guān)系行為”慣性下的——民主

由“工作行為”與“關(guān)系行為”構(gòu)成的——領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格四象限

S1 —— 告知式領(lǐng)導(dǎo)

S2 —— 推銷式領(lǐng)導(dǎo)

S3 —— 參與式領(lǐng)導(dǎo)

S4 —— 授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的核心——行為風(fēng)格組合（主要/次要分析）

領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格測試綜合分析

—— 情境領(lǐng)導(dǎo)一

領(lǐng)導(dǎo)“行為風(fēng)格”與“員工準備度”的對應(yīng)分析

情境領(lǐng)導(dǎo)一的結(jié)構(gòu)模型

情境領(lǐng)導(dǎo)一的適應(yīng)性診斷

實施情境領(lǐng)導(dǎo)一的三步驟（診斷→分析→行動）

情境領(lǐng)導(dǎo)一的執(zhí)行原則

情境領(lǐng)導(dǎo)一模式實戰(zhàn)模擬訓(xùn)練

情境領(lǐng)導(dǎo)一的關(guān)聯(lián)性拓展——七大影響力

七大影響力與情境領(lǐng)導(dǎo)一的結(jié)合

團隊穩(wěn)定性分析（員工準備度/領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格/領(lǐng)導(dǎo)者影響力——三者關(guān)聯(lián)性思考）

第四單元：“員工情境領(lǐng)導(dǎo)”——之二：情境領(lǐng)導(dǎo)二（領(lǐng)導(dǎo)育人策略） 

員工情境領(lǐng)導(dǎo)一/二的辨證關(guān)聯(lián)性

情境領(lǐng)導(dǎo)二之——員工“成熟度”分析

情境領(lǐng)導(dǎo)二之——領(lǐng)導(dǎo)行為策略分析

情境領(lǐng)導(dǎo)二的結(jié)構(gòu)模型

依循情境領(lǐng)導(dǎo)二的實戰(zhàn)運用——授能五步驟裝備法

第一步：示范（我做）

第二步：教導(dǎo)（我做你跟我做）

第三步：輔導(dǎo)（你做我跟你做）

第四步：授權(quán)（你做）

第五步：復(fù)制（你做別人跟你做）

培育員工“個體能力”

培育組織“組織能力”

 “情境領(lǐng)導(dǎo)”是GE、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等跨國企業(yè)高級經(jīng)理人的常年必修課，由世界著名行為學(xué)家保羅·赫塞博士于1969年創(chuàng)立。其核心思想是：根據(jù)情境的不同及對員工準備度的判斷，領(lǐng)導(dǎo)者適時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并根據(jù)權(quán)力基礎(chǔ)來實施領(lǐng)導(dǎo)，從而幫助經(jīng)理人實施有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。 

30多年來，情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)靡全球130多個國家，全球1000多個頂尖企業(yè)的1000多萬高級經(jīng)理人都接受過該培訓(xùn)。登陸中國以來受到了TCL、華為技術(shù)、中興通訊、天士力藥業(yè)、安圣電氣、浦東發(fā)展銀行、絲寶集團、新浪、搜狐等本土企業(yè)的廣泛歡迎，成為中國企業(yè)家和經(jīng)理人的新型實用工具。

領(lǐng)導(dǎo)大師Paul Hersey與情境領(lǐng)導(dǎo)法

《中國經(jīng)貿(mào)》　經(jīng)貿(mào)英才版 

多年以來，人們總是在尋找一種“萬能”的領(lǐng)導(dǎo)方式，但終是一無所獲； 

“作為一名情境領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅說明自己的領(lǐng)導(dǎo)方式或意圖是不夠的，您還需要評估他人的工作績效，并努力使一切變的可能。” 

在80年代初期，我剛在IBM公司升任中階管理職務(wù)不久，即參加了公司為主管們舉辦的管理培訓(xùn)，我記得當時培訓(xùn)的內(nèi)容即是Paul Hersey所倡導(dǎo)的情境領(lǐng)導(dǎo)法（Situational Leadership）。隨后，IBM公司亦相與推崇此法，并希望管理者能確實將這理論融入日常管理之中，自此，我不僅是情境領(lǐng)導(dǎo)的欣賞者，更是實行者。 

情境領(lǐng)導(dǎo)法在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中是一種生命循環(huán)理論（Life Cycle Theory），即此理論深信：領(lǐng)導(dǎo)有一軌跡可尋且過程起起伏伏，當領(lǐng)導(dǎo)進行到某一程度時定會導(dǎo)出一種結(jié)果--而且領(lǐng)導(dǎo)的目的是希望跟隨者在學(xué)習(xí)過程中一步步的進步、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學(xué)習(xí)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。 

事實上，情境領(lǐng)導(dǎo)法是根據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中的各種理論淬煉而成，以工作行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導(dǎo)出了一套領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的理論。情境領(lǐng)導(dǎo)法的理念是領(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者的任何領(lǐng)導(dǎo)模式皆根據(jù)跟隨者的行為表現(xiàn)而定，而非根據(jù)對方的思維作猜測或根據(jù)傳言下定論。總之，對方的行為才是領(lǐng)導(dǎo)模式施行的根據(jù)。 

在情境領(lǐng)導(dǎo)法于1982年推出之前，事實上在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中，已有了許多的領(lǐng)導(dǎo)理論，例如，有以左右兩極端代表極權(quán)與民主的領(lǐng)導(dǎo)模式，或以上司或部屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式，甚或在1960年代還有以生產(chǎn)為中心或員工為中心的模式，再后還有管理方格理論（Managerial Grid），最接近的還有權(quán)變理論，但無論如何，沒有一種的領(lǐng)導(dǎo)模式像情境領(lǐng)導(dǎo)法這樣的生動以及實際。 

我自從接受了情境領(lǐng)導(dǎo)法的培訓(xùn)后，在過去的20年中，的確采用其管理模式為原則與方式來管理大小的團隊，自初階、中階至高階主管的過程中，運用情境領(lǐng)導(dǎo)法無往不利，因為它的出發(fā)點是達到領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的雙勝。

情境領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)始人——保羅赫塞博士訪談錄 

布萊克維爾：基于您作為財富500強企業(yè)的顧問，多年來，你傳授企業(yè)行為學(xué)說，您對領(lǐng)導(dǎo)是如何認識的，能否與我們分享一下您的見解？ 

赫塞：其實非常簡單。領(lǐng)導(dǎo)力是對他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人做本來他可能不會做的事情。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。目前，許多人對這個定義產(chǎn)生許多誤解，認為影響力其實就是操縱力。我認為，影響他人完成對組織，企業(yè)以及其個人都有好處的行為沒有什么不對的。這事雙贏的狀況。但是，試圖影響他人做對企業(yè)有利而對個人發(fā)展沒有什么好處的行為，我認為才是操縱，操縱導(dǎo)致的是輸贏的結(jié)局，這不是我定義的領(lǐng)導(dǎo)力。 

布萊克維爾：你的意思是，領(lǐng)導(dǎo)力總是發(fā)生在一個經(jīng)理人成功地影響雇員的行為從而導(dǎo)致雙贏的狀況？ 

赫塞：不僅僅是經(jīng)理人。任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要是你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領(lǐng)導(dǎo)力。當然了，通常情況下，我們會認為只有領(lǐng)導(dǎo)對下屬才會使用領(lǐng)導(dǎo)力，但是，我們常?？梢钥吹狡胀ㄈ藢ζ渌娜说挠绊?，即使是在一個集權(quán)體系中，我們也可以看到這種影響存在。集權(quán)統(tǒng)治已經(jīng)沒有以前那樣值得重視了。領(lǐng)導(dǎo)他人基本上基于專業(yè)才能或者個人魅力，絕對不是單純地依靠你的職位稱呼。 

布萊克維爾：所以，一個組織中任何級別的任何人都可以實施領(lǐng)導(dǎo)力？但是領(lǐng)導(dǎo)如何可以是自己與他人不同呢？他們?nèi)绾问┘佑绊懥δ兀?nbsp;

赫塞：我認為，領(lǐng)導(dǎo)有兩種方式來達到影響他人的目的。說到這里實際上就是1940時，我在俄亥俄州立研究所以及米西根大學(xué)時研究的模式了。那時的研究結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)實際上在兩種行為中搖擺，一個是任務(wù)行為，一個是關(guān)系行為。在米西根大學(xué)時，主要研究那些偏重使用一種行為的領(lǐng)導(dǎo)者；在俄亥俄研究所，我們研究的是那些有時使用這種，有時使用那種，有時兩種都使用的領(lǐng)導(dǎo)者。任務(wù)以及關(guān)系行為給當做獨立的變量，但是其它的無窮盡的領(lǐng)導(dǎo)方式也是有可能的。然而，一個模式必須首先是簡單易懂的，且容易操作，因此，在俄亥俄的研究中，我們制作了圖表以及四個象限。X軸顯示的是人物行為由低到高，Y軸顯示的是關(guān)系行為有低到高。第一象限，也就是第一種模式，就顯示了高任務(wù)以及低關(guān)系行為；第二象限，也就是第二種模式，就顯示了高任務(wù)以及高關(guān)系行為；第三象限，也就是第三種模式，顯示了低任務(wù)以及高關(guān)系的行為；第四象限，也就是第四種模式，顯示了低任務(wù)以及低關(guān)系的行為。情境領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)說發(fā)源于俄亥俄研究所。研究結(jié)果顯示，沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式。每一個象限中的模式都對一些特定的情景有明顯的效果。例如，在危機時刻，當時間非常重要的時候，第一種模式（高任務(wù)，低關(guān)系）就非常恰當。比如，房間著火了，沒有時間開會討論如何應(yīng)對，沒有時間考慮其它的人的感覺。立刻，就要離開房間。 

布萊克維爾：您可以慢一點說，重新闡述一些什么是任務(wù)行為，什么是關(guān)系行為嗎？ 

赫塞：在情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說中，廣泛地使用這兩個名詞，我的定義是這樣的：任務(wù)行為就是指導(dǎo)的行為，或者是指點、指揮雇員。換一句話說，任務(wù)行為就是你告訴雇員應(yīng)該做什么，如何

去做，以及應(yīng)該在什么時間完成，以及應(yīng)該在哪里來完成，誰來完成。這個行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點的內(nèi)容。從另一個方面來說，關(guān)系行為是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動態(tài)地傾聽，以及融洽的人性化的支援行為。你對員工的支持通過個人關(guān)系的方式來實施。重要的是應(yīng)該知道在影響他人的努力中何時使用何種行為。 

布萊克維爾：我注意到你關(guān)注行為，而不是哲學(xué)或者態(tài)度。有什么特別的原因嗎？ 

赫塞：實際上，在態(tài)度和行為中是有著重要的區(qū)別的。其它許多的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說將重點放在哲學(xué)或者態(tài)度上，而不考慮作為領(lǐng)導(dǎo)者一個自然人，他會有民主或者獨裁的不同做法。在情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說中，我們討論行為，因為行為比態(tài)度或者價值觀更容易改變。你可以輔導(dǎo)一個人在特定的情景中如何表現(xiàn)從而得到良好的結(jié)果。這樣，事情就簡單了，只要分析情景，然后實施恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方法就可以了。 

布萊克維爾：您提到了其它的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說，當然了，多年來許多理論都在產(chǎn)生，比如管理方格理論，曾經(jīng)流行過一陣。然而，從理論學(xué)說，以及培訓(xùn)來說，您的情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說一直持續(xù)發(fā)展，都30多年了，生存的越來越好。您怎么可以有這么好的持久力，以及被接納的能力呢？ 

赫塞：這就對了，因為情境領(lǐng)導(dǎo)力不是理論，它是模式。理論是供學(xué)者分析，讀者閱讀使用的。但是情境領(lǐng)導(dǎo)是一個可以操作的模式。非常友好的界面，立刻就可以接受，并使用在許多領(lǐng)導(dǎo)的情景中。而且已經(jīng)被證實在世界范圍內(nèi)都是適用的。情境領(lǐng)導(dǎo)是一種有組織的大眾共識，它集中在人們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)以及如何別影響上。當然了，這個模式的有些部分還是比較復(fù)雜，但是由于它沒有偏向性，所以解釋起來也就非常簡單。我們首先關(guān)注學(xué)習(xí)的模式，然后確定教育的級別，然后是企業(yè)組織的建立，然后是實施情境領(lǐng)導(dǎo)模式。我們培訓(xùn)情境領(lǐng)導(dǎo)力時，首先培訓(xùn)他們?nèi)绾吻‘數(shù)剡m用領(lǐng)導(dǎo)方格來符合雇員狀態(tài)。確定員工狀態(tài)是整個情境領(lǐng)導(dǎo)模式的最關(guān)鍵的部分。如果沒有診斷的處方當然一定是錯誤的。

布萊克維爾：所以，當你在培訓(xùn)情境領(lǐng)導(dǎo)力的時候，診斷是最基本的技能？ 

赫塞：絕對正確。情境領(lǐng)導(dǎo)力提供的培訓(xùn)就象律師，醫(yī)生得到的培訓(xùn)一樣，是嚴格以及準確的。我們不能直接就開處方。情境領(lǐng)導(dǎo)需要你首先診斷，然后才是學(xué)習(xí)恰當?shù)娘L(fēng)格并使用以及實施，從而提升。 

布萊克維爾：在最初的情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說中，好像沒有談?wù)摖顟B(tài)這個詞，談?wù)摰氖浅墒於?，難道有什么不同嗎？ 

赫塞：不管怎樣，在最初的時候，我們嘗試著使領(lǐng)導(dǎo)模式與員工的成熟水平相適應(yīng)。我們將員工的成熟水平分為三個等級，從R1到R4；R1代表極端的不成熟并需要大量的指導(dǎo)，而R4代表完全成熟以至于幾乎不需要領(lǐng)導(dǎo)者的幫助。但是當研究開始后，我們發(fā)現(xiàn)在對員工的需求進行診斷時，“員工狀態(tài)”的范疇顯得更豐富且與實際要求更相符合。比如說，員工狀態(tài)和成熟水平不同，它會因任務(wù)的變化而變化。一位員工能夠在進行某項工作時狀態(tài)非常好，但卻在做另一項工作時完全不知所措。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)員工個人在面臨具體工作時的需要來選定不同的行為方式組合（關(guān)系行為和任務(wù)行為）。所以，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)手段，對相同的人，也要根據(jù)他們的不同處境而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)手段。

布萊克維爾：你如何對員工狀態(tài)進行準確定義呢？還有在面臨一項特定工作的時候，領(lǐng)導(dǎo)者該如何判斷雇員的狀態(tài)呢？ 

赫塞：領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)習(xí)對員工的狀態(tài)需求進行持續(xù)地觀察和判斷或是對面臨任務(wù)、職能的員工狀態(tài)進行判定。要記住，狀態(tài)是針對某項特定的任務(wù)、工作或目標而言的。對特定的工作，你既需要能力也需要意愿，它們是相互作用的兩個變量，意愿能影響能力，反之亦然。說得再深刻一些，“能力”是指特定任務(wù)所需要的知識、經(jīng)驗和技能，你可以將這部分狀態(tài)稱作“任務(wù)成熟度”；另一方面，“意愿”是與執(zhí)行者在特定任務(wù)上所表現(xiàn)出的信心、責(zé)任感和積極性，這相當于是“心理成熟度”。情境領(lǐng)導(dǎo)模式將狀態(tài)分為四個常規(guī)級別。 

R1的意思是“缺乏能力與意愿”或是“缺乏能力與信心”。這是兩種不同的員工類型。缺乏能力與意愿的人在進行工作的時候會表現(xiàn)得毫無相關(guān)知識與技能而且沒有興趣學(xué)習(xí)。實際上，這個人還可能會為自己的怠工行為而驕傲呢。很多時候，這種缺乏能力與意愿的人原先是一個較為能干的員工，由于某種情況的產(chǎn)生使他顯得于組織格格不入，因而變得消極。而“缺乏能力與信心”的人也缺乏完成工作所需要的知識和技能，但她并不為自己的無能而得意，她缺乏的是信心，她覺得自己學(xué)不會。舉例而言，我朋友的女兒在一家名列財富雜志500強的企業(yè)力工作，她現(xiàn)在正在接受一種新的計算機系統(tǒng)的提高培訓(xùn)，該系統(tǒng)正被公司全面推廣使用。在這個問題上，她受到了挫折，感到困惑和緊張，甚至考慮要停止工作。為什么呢？因為她覺得自己永遠也學(xué)不會使用新系統(tǒng)而別人都比她知道得要多。在這個例子里，一位長期保持高績效水平的員工由于對未來的畏懼而處于R1的狀態(tài)。她需要領(lǐng)導(dǎo)者很好地運用任務(wù)行為，給她大量的指導(dǎo)，并且不時地給她信心。 

布萊克維爾：所以，即時面對的是一位處于R1狀態(tài)的員工，你也需要使用一定的關(guān)系行為，對吧？ 

赫塞：絕對正確。如果你仔細審視一下情境領(lǐng)導(dǎo)模式圖，你會注意到各種行為都永遠不會為零。領(lǐng)導(dǎo)者通常的行為都是關(guān)系行為和任務(wù)行為的組合，而四種領(lǐng)導(dǎo)模式間的區(qū)別就在于這兩種行為在具體應(yīng)用中的比例。對R1，我們所采取的領(lǐng)導(dǎo)模式為S1（教練”模式），這種模式中應(yīng)用大量的任務(wù)行為和少量的關(guān)系行為。就以我剛才告訴你的那個干預(yù)我朋友的女兒需要大量特殊指導(dǎo)的例子來說，在進行職務(wù)訓(xùn)練的時候，領(lǐng)導(dǎo)者要給她時間和所需的知識來進行工作。 

下一個狀態(tài)水平叫R2，處于這種狀態(tài)的員工情況是“缺乏能力但有工作意愿”或“缺乏能力但有信心”。這個員工的技能水平仍然不能滿足日常工作的需要，但與R1的情況不同，R2的員工想要，甚至是渴望學(xué)習(xí)技能；或者她想學(xué)習(xí)并且相信自己有能力學(xué)好。在這種情況下，適用的領(lǐng)導(dǎo)模式為S2，我們也將其稱作“引導(dǎo)”。此時，領(lǐng)導(dǎo)者會同時采用多得多的關(guān)系行為和大量的任務(wù)行為。現(xiàn)在，由于員工有工作意愿和信心，領(lǐng)導(dǎo)者可以在對她進行指導(dǎo)性的任務(wù)行為的同時給予情感上的支持，并向她解釋為什么有些事必須要按照一定的方式去做。通常，一位新員工的起始狀態(tài)就是R2。他們還沒有接受過相關(guān)的工作培訓(xùn)，但他們愿意為做好工作而積極努力。

布萊克維爾：當員工們了解了工作情況并獲得了更多的信心之后，我猜他們需要更少的任務(wù)行為和更多的關(guān)系行為。 

赫塞：是的，的確如此，至少在一定程度上是這樣。但要記住，一個人的狀態(tài)是隨著任務(wù)的改變而改變的。如果你不管員工干得是什么都對他（她）采取同樣的態(tài)度，你就不能提供他所需要的領(lǐng)導(dǎo)。我習(xí)慣于這樣想問題：“了解他們，領(lǐng)導(dǎo)他們，與他們一起成功?！绷私鉅顟B(tài)水平的關(guān)鍵是持續(xù)地觀察和判斷。我們來看看R3。R3的意思是“有能力但缺乏意愿”或是“有能力但缺乏信心”。這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)出的技能水平足以完成工作，但她可能不愿意或因為某種原因而缺乏動力。比如Tom能夠很好地完成日常工作但他現(xiàn)在對工作變得很消極。因為他們組里一共有五個顧客服務(wù)代表，而他所接的顧客電話達到總業(yè)務(wù)量的40%，可所受到的待遇卻和大家一樣。由于覺得自己受到了不公平的待遇，Tom不想在工作得那么努力了。S3領(lǐng)導(dǎo)模式，又稱作“參與”，將運用大量的關(guān)系行為以恢復(fù)Tom的工作水平，并使他了解自己的價值所在。另外，R3所表現(xiàn)出的能力和不自信需要良好運用關(guān)系行為以使他們獲得所需的鼓勵和自信。比如Andy已經(jīng)完成了給予情境領(lǐng)導(dǎo)課程的培訓(xùn)并有足夠的能力教授這個課程，但在他克服對自己將要進行的工作所抱有的緊張情緒之前，他不能獨立完成教授工作。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會提供一些幫助，鼓勵他，提醒他在培訓(xùn)課上曾經(jīng)學(xué)到了多少東西并做得非常理想，而且要采用各種措施為他打氣，直到他轉(zhuǎn)變?yōu)镽4。 

布萊克維爾：那么，當有人達到R4水平時，是否可以真的對他們放松管理，并不再進行領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)了呢？ 

赫塞：嗯，對也不對。R4意味著“有能力和意愿”或“有能力并自信”，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式是S4，即“授權(quán)”。相對低水平的任務(wù)行為和關(guān)系行為是適合的，但領(lǐng)導(dǎo)者仍需要與之接觸，因為最終是他要為工作負責(zé)。另外，要記住就一項工作來說，員工可能是R4水平，但就另一項工作就可能是R3或R2了。 

布萊克維爾：所以，有效領(lǐng)導(dǎo)的秘密在于使領(lǐng)導(dǎo)模式與狀態(tài)水平相適應(yīng)，而且領(lǐng)導(dǎo)者要不時地對員工在給定工作上表現(xiàn)出的狀態(tài)水平進行觀察以調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)模式。但是，對普通經(jīng)理來說這是不是太難了――不斷改變領(lǐng)導(dǎo)模式，有時甚至要在一天里改變多次。

赫塞：的確，我們在教授領(lǐng)導(dǎo)者如何判斷狀態(tài)水平上是非常成功的。在培訓(xùn)結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)者常常會對情境領(lǐng)導(dǎo)的術(shù)語開始思索。這就是說，他們看到人們在不同的任務(wù)面前表現(xiàn)為R1、R2、R3、R4而且知道該使用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)模式。問題在于在進行準確的判斷之后要采用適量的關(guān)系行為和任務(wù)行為。這就象是騎車，一旦你掌握了基本原則，你就很少會摔得爬在地上了。

布萊克維爾：我注意到，你的模型包括四種模式。在這么多的有效模式中，你為什么選擇這四種。 

赫塞：我常說，如果要使一個模型行之有效，它就必須要建立在一種有組織的概念上，我們嘗試提供的是一個簡單的模型，一個人們可以執(zhí)行的模型。我父親為貝爾實驗室工作的時候掌握了五十項與電話系統(tǒng)有關(guān)的專利。當人們剛開始使用電話號碼時，什么樣的錯誤都出現(xiàn)過。大多數(shù)號碼是五個或六個數(shù)字，研究證明在數(shù)字維持在4位或更少的時候，撥號碼出錯的幾率就會下降。人們記住一個、兩個、三個和四個數(shù)字是沒問題的，所以我們在情境領(lǐng)導(dǎo)中采用4種模式。這似乎是人們最容易記住的數(shù)字。我們不想讓模型變得太復(fù)雜，如果它很容易記住就會被更為廣泛地應(yīng)用。 

布萊克維爾：Fred Fieder 發(fā)明了偶然領(lǐng)導(dǎo)模型，這于情境領(lǐng)導(dǎo)模型有什么區(qū)別嗎？ 

赫塞：當然了，其中一個最主要的區(qū)別就是，我認為幫助人們改變他們的行為，可以解決他們被替換的問題。我堅信領(lǐng)導(dǎo)可以在多種不同的情況下正面地施加影響力。我也相信，通過培訓(xùn)，每一個人都有在某種可能的情景下成為領(lǐng)導(dǎo)的可能性。對于職業(yè)經(jīng)理人，或者成功的領(lǐng)導(dǎo)者來說，任務(wù)導(dǎo)向，以及關(guān)系導(dǎo)向的重要性是相同的。 

布萊克維爾：當然了，博士。也許我們的時間到了，我代表這個訪談的讀者向你表示感謝。感謝你智慧的回答，以及你情愿并能夠與我們分享你多年來的知識的結(jié)晶。